Llevo bastante tiempo pensando que los RRHH, tal y como los conocemos, han llegado a su límite. En muchas conversaciones con colegas de profesión, la sensación de que aportamos poco valor real al negocio es cada vez más evidente. Nuestro trabajo parece estar más enfocado en justificar nuestra existencia que en generar impacto tangible. Sin embargo, si lo analizamos con calma, las necesidades de las compañías en cuanto a la gestión de personas han cambiado drásticamente.

Algo similar ocurrió cuando el marketing surgió como disciplina corporativa. En el momento en que la oferta superó a la demanda, las empresas tuvieron que encontrar formas de atraer la atención de los consumidores. En el mundo de la gestión de personas estamos en un punto equivalente: antes, la gente hacía cola para trabajar en las empresas; ahora, la situación se ha invertido. El talento –el de verdad– elige dónde y cuándo quiere trabajar. En este nuevo contexto, no podemos seguir gestionando personas con métodos obsoletos. Ya no vale la intuición, las impresiones o los «me han dicho» y «me parece». Esas aproximaciones funcionaban cuando la demanda de talento era menor que la oferta. Pero hoy, entre la presión demográfica y la transformación de las necesidades profesionales impulsada por la tecnología, el juego ha cambiado. Por primera vez en la historia, incluso los white-collar ven amenazadas sus posiciones. Más que nunca, necesitamos ciencia.

Para aplicar la ciencia a la gestión de personas, debemos desmontar dos axiomas erróneos que siguen dominando el pensamiento organizativo. El primero es la idea de que «las personas no cambian». Uno de los errores más extendidos es creer que los profesionales son estáticos, que seguirán siendo los mismos que en la entrevista durante el resto de su carrera. Falso. El bienestar profesional de una persona depende de la diferencia entre sus expectativas y su percepción de la realidad. Cuando la brecha entre ambas es demasiado grande, aparece la frustración. Y lo que muestran los datos (más de 50.000 registros analizados) es que las expectativas profesionales cambian, en promedio, cada seis meses. Si no tenemos esto en cuenta y seguimos gestionando talento con una aproximación determinista e inmutable, la gestión de personas no dejará de funcionar como un juego de azar.

El segundo axioma que debemos abandonar es el de que la gestión de personas debe enfocarse en lo que le falta al individuo o en lo que hace mal. Tradicionalmente, los sistemas de incentivos, el feedback y el desarrollo profesional han estado diseñados para corregir déficits. Buscamos «ajustar» a las personas a las necesidades de la organización sin considerar todo el potencial desaprovechado en este proceso. Esta mentalidad crea empleados autómatas que operan en base a procedimientos y jerarquías, deshumanizando las organizaciones. Y lo que es peor: impide que el talento florezca. A todo esto se suma otro problema crítico: los datos con los que históricamente hemos trabajado en RRHH son sesgados, incompletos y mal estructurados. Con esta materia prima, la IA puede asomarse a la puerta de la función, pero no entrará. Si queremos que la inteligencia artificial transforme la gestión de personas, necesitamos generar datos de calidad que expliquen por qué las personas se comportan como lo hacen. Solo así podremos ayudar al negocio a entender el impacto real de sus decisiones sobre el capital humano.

En Dathum hemos apostado por un enfoque diferente: utilizar el análisis de expectativas profesionales para construir modelos algorítmicos que identifican 16 posibles patologías organizativas. Sí, patologías. Porque lo que nuestro algoritmo detecta no son simples disfuncionalidades, sino patrones de comportamiento organizacional que afectan la salud de los equipos. Y lo más importante: proporciona planes de acción personalizados para que cada manager pueda actuar de manera precisa y efectiva. El objetivo es claro: dotar a las empresas de datos sobre personas con el mismo rigor con el que ya manejan datos financieros, de ventas u operativos. La toma de decisiones sobre talento debe ser objetiva y científica. Pero hay otro actor clave en este proceso: el empleado. Nos dimos cuenta de que era fundamental darle a cada profesional las herramientas y el lenguaje necesarios para entender y explicar su realidad laboral. Cuando un empleado tiene información estructurada sobre su situación, puede dialogar con la organización de manera más efectiva y proactiva.

Todo este entramado de algoritmos y modelos matemáticos nos ha permitido desarrollar una capa de servicios orientada a distintos actores dentro de la empresa: el manager, para mejorar su capacidad de liderazgo y toma de decisiones; la dirección, para entender mejor la dinámica de la organización y su impacto en los resultados; las áreas de personas, para gestionar el talento con datos objetivos; y el propio empleado, para dotarle de información sobre su evolución y expectativas. Gracias a este enfoque, hoy podemos ofrecer soluciones concretas para retos como la movilidad interna, la optimización de rutas de desarrollo profesional, la mejora de los procesos de selección, la profesionalización de la función directiva, y en definitiva solucionar cualquier tipo de problema en el ámbito de la gestión de personas que siempre muestran su cara en forma de rotación, absentismo y malos resultados operativos.

No estamos ante una simple evolución de los RRHH; estamos ante un cambio de ciclo. En un futuro no tan lejano, las empresas que sigan gestionando personas como lo han hecho hasta ahora no tendrán opciones de sobrevivir. Es momento de cambiar el paradigma. Y para hacerlo, necesitamos datos, ciencia y una aproximación que realmente aporte valor al negocio.

Roberto Rodríguez González CEO de DATHUM